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El decálogo de la serenidad, preciosos consejos de vida: planificar tu trabajo

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Shutterstock-Roman Samborskyi

Rémy Mahoudeaux - Aleteia Francés - publicado el 12/05/19

En su “Decálogo de la serenidad”, el santo papa Juan Pablo XXIII ofrece consejos vitales en forma de simples resoluciones para ser feliz, en el instante presente y bajo la mirada de Dios

Después de la moderación, la bondad, laalegría, el abandono, la lectura espiritual, el servicio y el valor, el Decálogo de la serenidad del santo papa Juan XXIII propone una octava resolución sobre el trabajo.

Octava resolución, planificar el trabajo: “Solo por hoy me haré un programa detallado. Quizá no lo cumpliré cabalmente, pero lo redactaré. Y me guardaré de dos calamidades: la prisa y la indecisión”.

Hay personas para las que su jornada se parece a la del día anterior o la del día siguiente. Algunas profesiones son repetitivas y, sin duda, alienantes.

La imagen que evocamos en la mente es la de Charles Chaplin en Tiempos modernos, apresurado en la cadena de montaje de una fábrica, y nos indignamos porque nuestra situación nos recuerda a una de esclavitud. Sin embargo, luego compramos ropa elaborada en condiciones sórdidas en India, China y el sudeste asiático.

En algunas profesiones no hay organización autónoma del trabajo de la jornada porque la persona no dispone de suficiente autonomía.

En ese caso, esta octava prescripción del papa Juan XXIII parece escapar a la universalidad que debería (sin duda) inspirar las declaraciones del jefe de la Iglesia católica.

Estamos alcanzando el umbral más allá del cual el trabajo deja de dignificar activamente a la persona. Los economistas dirán que es más eficiente.

Y luego están los que pueden beneficiarse de un margen de maniobra suficiente en la organización de su trabajo. La jerarquía que se les impone no supone un peso insuperable y son relativamente libres.

Estos privilegiados, que afrontan a veces más responsabilidades, están encargados de planificar sus propias tareas. A ellos se dirige Juan XXIII, además de a sí mismo.

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Shutterstock-Gladskikh Tatiana

La prisa irracional

Hemos hecho de la velocidad una diosa a la que sacrificamos nuestra energía. Los eventuales elogios a la lentitud se consideran anticuados, como demuestra la resistencia que mostramos a reducir diez kilómetros por hora nuestra velocidad máxima en una autovía.

Es constatable la progresiva desaparición de trenes de velocidad “normal” desde el establecimiento de líneas de alta velocidad.

Preferimos la justicia expeditiva (y parcial y mediocre) de los tribunales mediáticos al ritmo sosegado y garantista de los juzgados.

La instantaneidad de la percepción de la acción, favorecida por la difusión inmediata gracias a los medios de comunicación llamados eficientes, induce a la exigencia de una reacción tan inmediata como sea técnicamente posible.




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Las inversiones a largo plazo se descartan en beneficio de las que parecen más rápidamente rentables, las cadencias aumentan para producir más y más barato; los retrasos se experimentan como imposiciones insostenibles, incluso cuando están dictados por una restricción física contra la que no se puede hacer nada.

Esta prisa llega al punto de la locura cuando los ordenadores juegan en bolsa en nombre de las compañías financieras, colocan órdenes de compra o venta en los mercados financieros para cancelar el 95 % de las mismas antes de que puedan ser ejecutadas técnicamente, combinadas con una orden inversa.

El período de tenencia de los activos adquiridos será de unos segundos, antes de que una orden de venta le ponga fin1. El algoritmo más rápido gana contra el más lento.

Esta práctica grotesca es sin duda el símbolo más elocuente de esta prisa sacralizada por un mundo donde la tecnología suplanta al hombre. La prisa es una calamidad.




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La negación de la subsidiariedad

El recuerdo de una juventud en un entorno profesional abandonado durante mucho tiempo, las sempiternas iteraciones de análisis que se suman las unas a las otras para retrasar el momento en que se tomará la decisión, a veces dolorosa pero necesaria, a veces saludable, a veces desafortunada porque no da los frutos esperados.

Por supuesto que racionalizar una decisión, en la medida de lo posible, es algo bueno. Por supuesto que Alejandro cortando su nudo gordiano con un gladio no es la panacea absoluta. Las decisiones se toman también con las tripas. Querer decidir solamente con la cabeza es una quimera.

También existe la microgestión, deseada o sufrida2, por la cual unas pocas personas en posiciones demasiado altas deciden con demasiada frecuencia cuando no deberían hacerlo.

Esta negación de la subsidiariedad necesaria, sea o no deseada por los procedimientos de las organizaciones, conduce a cuellos de botella que inducen a la indecisión crónica, lo que también es una calamidad.

Saber decidir

El mundo actual está enfermo de prisa por decidir. ¿La planificación es útil para reducir el perjuicio de estas dos calamidades?

Todos retrocedemos ante decisiones dolorosas, les tenemos miedo, no nos gusta tomarlas y a veces esperamos más allá de lo razonable, posponiéndolas indefinidamente. Y nos apresuramos, por mimetismo con el aire de los tiempos que ve en la velocidad una virtud.

Quizás la elaboración de esta lista no sea más que un ejercicio de lucidez. Si ese día ya me parece demasiado largo por la mañana, sé que me condeno a una prisa nociva o a un sentimiento de fracaso al llegar la noche. Si parece demasiado corto, permitirá que vengan a perturbarme demasiados estados de ánimo contaminantes. Y si sucede lo inesperado y molesta a mi organización, permítanme recordar la cuarta prescripción de este decálogo: adaptarse a las circunstancias.

Dios mío, danos suficiente discernimiento para percibir el bien común y servirlo en nuestro trabajo.

[1] High Frequency Trading.

[2] La microgestión es un modo de funcionamiento corrompido en una organización por el que el encargado lo decide todo, incluso los detalles más insignificantes. Esta ausencia de delegación efectiva puede ser intencionada por el responsable cuando no sabe o no quiere delegar y, por lo tanto, es sufrida por el ejecutante; puede padecerse al contrario cuando los subordinados se niegan a decidir por sí mismos (a menudo por miedo) y cada vez que se produce una decisión la elevan al nivel más alto posible.

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