Santiago Íñiguez tiene un cerebro bien amueblado y cultivado. Es de esas personas que conjugan sabiduría, capacidad reflexiva y empatía. Y por eso ha llegado a donde está. No es casualidad que sea el presidente del Instituto de Empresa (IE) y que cuente con el reconocimiento que le precede.
Cuenta en su perfil de Linkedin que, sus alumnos de Estrategia, le suelen preguntar cuál es la decisión correcta en una situación específica. Como si existiese una fórmula matemática, una ciencia concreta para la toma de decisiones donde se reúnen diferentes y múltiples variables.
Íñiguez les comenta que “cuando la mejor solución posible puede variar en cada circunstancia, dependiendo de los valores de los accionistas, de la interacción con los stakeholders, de factores relacionados con la oportunidad, no todos quedan satisfechos”.
El profesor prefiere hablar de la existencia de “una solución más razonable a un problema estratégico, y en general a cualquier cuestión empresarial compleja, más que de la única respuesta acertada”.
Es más importante (con un peso del 80%) cómo se implementa la estrategia que su formulación. Y la suerte también tiene que ver. Por que la estrategia empresarial es como la vida misma. No somos capaces de controlar todos los factores.
Y si fuera así, sería un aburrimiento.
Pero estas situaciones pueden generar en el directivo incertidumbre ya que las decisiones estratégicas no sólo nos afectan a nosotros mismos, afectan a muchas personas: clientes, proveedores, accionistas, etc.
Hace medio siglo no se solía cuestionar al jefe. Al menos en voz alta. Ahora todo ha cambiado y se valora la participación de más actores en la toma de decisiones. Aunque reconoce que “en ocasiones, seguirá desempeñando ese papel de voz de la sabiduría, de referencia de lo que es más razonable y acertado”.
Y propone seguir el modelo socrático, que moderaba “el debate para extraer las mejores ideas que aportan sus alumnos”.
Propone seguir el modelo socrático, que moderaba “el debate para extraer las mejores ideas que aportan sus alumnos”.
Escucha, reflexión y humildad
En la actualidad nadie apoya la creencia de que “el jefe siempre tiene razón”. En ocasiones, ni siquiera la tiene el cliente. La razón la suele tener quien escucha humildemente y reflexiona.
Coincido con Íñiguez en que los líderes pueden creer que tienen que dar siempre en la diana porque de lo contrario parecerían débiles.
Lo veo en muchos jefes. Veo, en sus ojos, como Íñiguez, “el miedo al error o la equivocación con subordinados”. Y algunos sucumben a la tentación de imponer su opinión por miedo a esa percepción de “flojera”.
Se retratan a sí mismos. Es preferible que un líder escuche a sus colaboradores y cambie una primera opinión sobre un asunto. Los empleados de hoy en día, con una mente razonable, suelen apreciar que sus opiniones sean escuchadas y valoradas por sus líderes.
Y si el líder se equivoca y muestra su arrepentimiento de forma asertiva, entonces se convierte en mi héroe. Porque se ha liberado de la esclavitud de la soberbia.
“La certidumbre crónica que algunos directivos sueñan ostentar, y que algunos subordinados pusilánimes abrazan cómodamente, es un mal sistema de gobernanza y de toma de decisiones”, apunta el profesor.
“La certidumbre crónica que algunos directivos sueñan ostentar, y que algunos subordinados pusilánimes abrazan cómodamente, es un mal sistema de gobernanza y de toma de decisiones”
“Mantén el miedo, pero hazlo de todos modos. Lo importante es la acción. No tienes que esperar para tener confianza. Solo hazlo y eventualmente, la confianza seguirá”. Carrie Fisher
Acaba con las fortalezas del trabajo en equipo y provoca lo que denomina el “síndrome de grupo”, lo que coarta y cercena las oportunidades de innovar y crecer.
Tener razón o llevar razón
No es lo mismo tener razón que llevarla, es decir, defender una propuesta objetivamente cierta, que imponerla, como explica Schopenhauer, al que cita en su artículo de Linkedin.
¿Cuándo es conveniente imponer el criterio?
Cuando se dan determinadas crisis el criterio del líder debe prevalecer, aunque no sea el más brillante o parezca falible. Son situaciones en las que hay que convertir a los directivos en líderes, dotarles de toda confianza, sin dejar resquicio a la incertidumbre y marcar un principio claro y nítido.
Aquí, como argumenta Íñiguez, no prima “tener razón, sino actuar rápido y al unísono, reducir daños y enfatizar la comunicación”.
¿Cuándo conviene ceder el juicio?
Santiago Íñiguez reflexiona sobre el interés de determinadas reuniones del líder con grandes grupos concebidos para promover ideas.
En estas reuniones, el líder no debe asignarse ningún protagonismo. Así, se puede fomentar la integración, promover la innovación, identificar talento…
En estas situaciones es donde los jefes no deben imponer el juicio sino, más bien, fomentar el flujo de información y de visiones alternativas.
El presidente del IE nos recomienda:
- Escuchar y preguntar. Es la virtud más valorada por los subordinados.
- Tener razón, no llevarla. Excepto en situaciones de crisis, como hemos descrito.
- La preparación. Preparar bien los temas previstos para evitar errores y el desmerecimiento.
- Tener en cuenta la experiencia. La intuición, que se adquiere de “la experiencia humilde, crítica y bien asimilada, es una excelente base para formular juicios”, recuerda Íñiguez. Pero es recomendable “tener en cuenta los criterios de generaciones más jóvenes”, advierte.
Resumiendo, el liderazgo es un deporte de largo recorrido, con “aciertos, pero también fallos, algo natural y más frecuente de lo que reconocemos. ‘Errar es de sabios’, dice un conocido refrán, especialmente si aprendemos de esas equivocaciones”.
Hoy celebramos a...