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Qué legado esperas dejar como líder (I)

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Philip Steury Photography - Shutterstock

Un barco de papel como metáfora del liderazgo: mantiene unidos y cuida a los que dependen de él. Así atraviesa escollos.

María José García Crespo - publicado el 12/09/22

¿Qué mentes y corazones has marcado? ¿Dejas una huella positiva en las personas que conoces a lo largo de tu vida? ¿Dejas huella en tus empleados? ¿Se divierten mientras trabajan? ¿Vuelven por la noche a su casa sin estrés?

Bob Chapman, presidente y CEO de una de las empresas de ingeniería más importantes a nivel mundial, Barry-Wehmiller, explica en una charla del IECO-RCC Harvard Workshops su experiencia personal sobre cómo desarrollar los principios de la gestión empresarial humanista.

Chapman es defensor del Liderazgo Verdaderamente Humano. Se refiere, sobre todo, a las habilidades y coraje para cuidar a las personas que tenemos el privilegio de liderar.

“Independientemente de que la duración del liderazgo se mida en meses, años o décadas, ¿qué legado vamos a dejar en las vidas de los demás?”, se pregunta.

Más de 70 universidades desde Japón a la India han estudiado el caso de Barry-Wehmiller. Justo antes de la pandemia, la empresa de Champan realizó un estudio en 15 países desde Suiza a España a Escocia y Serbia, y encontró algo bastante universal.  Las empresas no se preocupan por los empleados.

«Tú eres el problema»

En Estados Unidos, el 88% de todas las personas sienten que trabajan para una organización que no se preocupa por ellos. Los directores ejecutivos de empresas en América están preocupados por los costos de atención de salud. Entonces Chapman les dice a los líderes: “Tú eres el problema”.

El 74% de las enfermedades son crónicas. La mayor causa de enfermedad crónica es el estrés, y su mayor causa, el estrés en el trabajo. Jeffrey Pfeffer, uno de los principales profesores de Stanford, escribió un libro llamado “Morir por una nómina”. El autor cree que estamos matando a unas 120.000 personas al año por estrés relacionado con el trabajo.

Según Pfeffer, estamos matando a unas 120.000 personas al año por estrés relacionado con el trabajo.

Raj Sisodia, coautor de Chapman, afirma que “se registra un aumento del 20% de ataques del corazón los lunes por la mañana cuando la gente vuelve al trabajo”.

Según una investigación de Gallup, la persona a la que reportamos es más importante para nuestra salud que nuestro médico de cabecera. Alrededor del 65% de las personas renunciarían a un aumento de sueldo si pudieran despedir a su jefe. ¡El 58% dice que confiarían en un extraño antes que en su jefe!

Qué es la pobreza de dignidad

Por ello, Chapman piensa que nuestra sociedad global sufre de una mala práctica de liderazgo, Se está creando una «pobreza de dignidad», como lo define Donna Hicks. Cuando nos sentimos así, manifestamos ira y malestar y lo que necesitamos es una escucha profunda. La gente se siente usada, no se siente atendida. Eso es la pobreza de dignidad.

Hace aproximadamente un año, Bill Ury, un negociador de paz mundial y profesor de Harvard, mostró una auténtica preocupación por la combinación de factores a los que nos enfrentamos -pandemia, problemas raciales, asuntos militares, etcétera-.

El problema reside en que no sabemos cómo escucharnos unos a otros.

Tom Friedman, uno de los mejores autores del New York Times, escribió que “no tenemos una pobreza de dinero en este país, sino que tenemos una pobreza de dignidad. Y cuando la gente no se siente valorada, se siente humillada”.

Para Chapman, gerencia significa la manipulación de otros para construir “mi” éxito, y el liderazgo es “la responsabilidad por la gente que tienes el privilegio de liderar. Se puede ver a las personas como objetos para nuestro éxito. Y en la sociedad en la que crecí, y creo que todavía hoy, el éxito se define como dinero, poder y posición”, afirma. No importa cómo lo consigas, siempre y cuando sea legal. Hay gente que te verá como una persona con éxito.

No es necesario ser muy inteligente, pero con sentido común y una actitud positiva se puede encontrar valor donde otras personas no lo hacen.

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El líder hace que todos quieran sacar lo mejor de sí mismos.

Chapman explica que, en 1988, después una ampliación de capital, diseñó un modelo de negocio con el que esperaba alcanzar 20 millones de dólares en ingresos.

Esa idea se tradujo en 3,4 mil millones de dólares ese año, y más de 120 oficinas adoptaron el sistema en todo el mundo, incluyendo 12.000 trabajadores.

Desde entonces, el precio de las acciones ha crecido un 16% interanual. No era una empresa cotizada en Bolsa, pero disponían de un precio simulado de las acciones, que calcula el valor de mercado, y ayuda constantemente a saber cómo lo estamos haciendo. Se llama Valor Económico Añadido.

Resulta que este modelo de negocio es muy robusto, crea mucho valor. Uno de los mayores retos a los que se ha enfrentado este empresario es el equilibrio de productos, mercados y tecnologías para que, pase lo que pase, la empresa marche bien y obtenga ingresos recurrentes.

Tres palabras que definen el modelo de Chapman

¿Cuál ha sido el viaje de la empresa de Chapman hacia un liderazgo verdaderamente humano? Estas son las tres palabras de su modelo humanista: personas, propósito y desempeño.

La primera palabra que emplea intencionalmente es “personas”. Nuestro negocio es nuestra gente. “No me iré a la tumba orgulloso de la maquinaria que construimos, sino de las personas que la diseñaron y construyeron. Así que nuestro propósito es nuestra gente”.

El propósito gira alrededor de las personas, es lo que nos inspira. “Queremos que compartan sus dones, no solo para su éxito, sino por el éxito de los hombres y mujeres detrás de cada uno de ellos”, explica Chapman.

Desempeño= valor y beneficio

Y luego tenemos que crear valor, que no es lo mismo que el beneficio. Crear valor para todos nuestros accionistas, que es el rendimiento. No podemos ser buenos para nuestra gente a menos que tengamos un negocio que está bien diseñado.

Hace unos cinco años, Harvard debatió el caso de estudio de Barry-Wehmiller que ahora se ha convertido en un best seller. Fue escrito hace unos seis años. Más de 70 universidades desde Japón a la India han estudiado este caso de éxito empresarial.  Se profundizó sobre su estrategia y su cultura y los asistentes del programa MBA de Harvard votó al respecto. 

El 75% de los alumnos votó que el éxito se debía gracias a la cultura corporativa más que a la estrategia.

Chapman entiende que la base de su éxito reside en la estrategia comercial. Es un poco como el diseño de un Ferrari con el último motor de alto rendimiento. Podría ser el motor más perfecto, pero si no pones gasolina premium en ese motor, no rendirá el diseño de los ingenieros. Su modelo de negocio es ese motor -el motor único que diseñó en 1988 y que ha sido probado-.

La cultura es ese combustible premium que activa el motor. No podemos disponer de una buena cultura y una mala estrategia, y crear valor.

Así que el objetivo como líderes, nuestro papel como líderes es tener una estrategia de negocio y un clima organizacional bueno, donde las personas se sientan seguras y cómodas con nuestro futuro. Porque hemos diseñado un negocio seguro que crea valor, donde pueden expresar sus dones yéndose a casa cada noche sintiéndose seguros y con ganas de volver al día siguiente.

Cuando la cultura es el combustible que activa el modelo de negocio

Así que, para Chapman, cada líder debe asegurarse de diseñar un modelo de negocio que sea tan robusto como sea posible.

Los empleados deben poder formar una familia, comprar una casa, educar a sus hijos, proporcionar un sustento, porque sienten que trabajan para una compañía que se preocupa por ellos. Eso es realmente una distinción importante.

Entonces, ¿cómo pasó de lo que entendemos como gestión tradicional a lo que Simon Sinek llama como liderazgo verdaderamente humano?

El empresario se preguntó así mismo: ¿por qué los negocios no pueden ser divertidos? ¿Por qué lo llamamos trabajo? ¿Cuándo expresa la gente sus dones completamente? Cuando se están divirtiendo. Empezó a crear algo de valor, juegos semanales en los que las personas pudieran competir, ganar y ser reconocidas. Y la gente empezó a divertirse.

El líder tiene personas a su servicio durante 40 horas a la semana. El negocio podría ser 40 veces más poderoso si tenemos fe en las personas. “El negocio podría ser la fuerza más poderosa para el bien en el mundo si simplemente cuidáramos a la gente que tenemos el privilegio de liderar”, asegura Chapman.

A nuestros hijos les damos todo el amor y cuidado para que puedan ser su mejor versión. Chapman pensó en las 12.000 personas en el mundo que son parte de su organización como el hijo precioso de alguien, no como ingenieros, técnicos, oficinistas, o empleados, sabiendo que la forma en que trate a ese “niño precioso” tendrá un profundo impacto en su vida.

Nuestro propósito en la vida empresarial debería ser medir el éxito por la manera en la que incidimos en la vida de las personas. Ese es el objetivo. Impactar en los accionistas, los miembros de nuestro equipo, nuestros clientes o nuestros proveedores. Es nuestro comportamiento, mirar a la persona como el hijo precioso de alguien y tratarlo con respeto y dignidad para que todos podamos avanzar y crear valor humano y económico en armonía.

“Podemos ser la principal fuente de bien en el mundo si simplemente nos preocupamos por nuestra gente”.

¿Qué hemos aprendido? se pregunta Chapman.

“El liderazgo es la administración de las vidas que nos han sido confiadas. Esos hombres y mujeres a nuestro cuidado son el hijo precioso de alguien, y la forma en que los tratemos tendrá un profundo impacto en su salud y su familia. Lo que hemos aprendido de las personas a nuestro cuidado, es que ellos simplemente quieren que se sepa quiénes son y que lo que hacen importa”.

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El líder ha de aprender a cuidar las vidas de quienes le han sido confiados, afirma Chapman.

Y el líder tiene la capacidad de dar eso todos los días para que puedan irse a casa y sentirse valorados, no utilizados.

Los líderes que dan ese tipo de cuidados tienen un sentido profundo de esperanza para el futuro. En efecto, los empleados “se sienten seguros a tu cuidado, porque has diseñado un modelo de negocio en el que ellos cuentan, dándoles una oportunidad para expresar sus dones”,reflexiona en la charla del IECO-RCC Harvard Workshops.

Su modelo de negocio registra un crecimiento interanual de un 15%, al tiempo que crea valor económico y valor humano en armonía.

Cuando tienes una buena cultura empresarial, el modelo de negocio que diseñas será amplificado por personas que compartirán sus dones plenamente para ayudar a realizar esa visión que tú articulaste con ellos.

La clave es la poderosa combinación de un modelo de negocio y una cultura del cuidado. “La principal responsabilidad hacia a las personas que integran tu organización es asegurarte de darles un sentido de futuro para que puedan irse a casa por la noche sintiéndose valoradas y tratar bien a sus hijos, su cónyuge, y comportarse en nuestras comunidades”.

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