La pandemia ha cambiado los sistemas de organización de nuestro trabajo. El confinamiento obligó a encierros domiciliarios que hicieron imprescindible el teletrabajo desde casa salvo en los puestos indispensables. Ahora, al enfocar la “nueva normalidad”, nos planteamos también cómo es el “nuevo liderazgo”.
Si se implanta el trabajo en remoto, en casa o en un tercer espacio que no es ni el domicilio ni la oficina, ¿pierde autoridad el líder del equipo? ¿El jefe seguirá siendo líder a distancia?
El reciente estudio del IESE “Un lugar de trabajo sostenible: hacia un modelo remoto y presencial” apunta varias ideas, a partir de la voz de los expertos.
Oscar Gallego, asesor de private equity y tecnológico, director deconsejos de administración, asesor industrial y expertoen tecnologías exponenciales, cree que se hacen necesarios algunos hábitos: “El liderazgo remoto requiere disciplina de calendario, preparación previa y posterior mediante comunicación escrita efectiva y eficiente, y, sobre todo, conversaciones telefónicas o videollamadas frecuentes vs. abundantes correos electrónicos.”
“La competencia comunicativa productiva gana terreno, pues no se puede apelar tanto a la manipulación presencial, de ser el caso. Cuenta más lo objetivo que lo subjetivo, el contenido que el continente.”
Gallego apunta que en el teletrabajo las relaciones humanas pueden resentirse: “Todo es más negocio y productivo, y menos personalizado”. Por eso, a la hora de decidir si una empresa incorpora el teletrabajo a su dinámica, “es preciso encontrar el balance entre presencial y remoto para que, en ambas circunstancias, el trabajador y el trabajo se vean beneficiados.”
¿Cómo se lidera a personas que no ves?
¿Cómo se lidera a gente que no ves? ¿Qué competencias van a ganar mayor relevancia? Marta Sánchez Serrano, jefe de Transformación Digital de Vodafone (Londres), está segura de que llega el momento de valorar “las mal llamadas soft skills, habilidades blandas: empatía, habilidades de comunicación y de escucha activa, de anticipación y de entender las necesidades de los otros.”
Explica que “al trabajar en remoto, no hay ocasión para charlas informales o la simple observación, por lo que la comunicación directa y la gestión proactiva de los estados de ánimo se convierte en una tarea aún más consciente y continuada, con el fin de garantizar que el equipo se mantenga comprometido.”
Sánchez Serrano está convencida de que el futuro nos presenta aspectos positivos para afrontar nuestro trabajo. “La digitalización de las empresas, la flexibilización de horarios y el trabajo remoto abren muchas oportunidades para mejorar el equilibrio familiar y personal”, dice.
“Además -afirma- los cambios hacia estructuras más horizontales, ágiles, en las grandes empresas también abren nuevas oportunidades de desarrollo. El crecimiento profesional no se puede entender ya de manera unívoca; las políticas de desarrollo se van a personalizar mucho más para adaptarse a la persona.”
“Como directivos hemos de ser más flexibles”
¿Debe preocupar a un jefe el hecho de que los empleados no lo vean cuando teletrabajan? ¿Seguirán rindiendo igual, estarán igual de comprometidos? Xavi Escales, ex-CEO de Asics Iberia, y fundador y presidente de AlwaysPeopleFirst y AlwaysPeopleFirstTechnologies, es muy claro: “Si tienes que ver a tus empleados para asegurarte de que hagan su trabajo es que ya tienes un problema. Tu trabajo como directivo no es hacer micromanagement, es estar cuando tu equipo lo necesita y pensar hacia dónde debe ir la empresa para tener éxito en el futuro.”
Tener en cuenta las diferencias entre trabajar en remoto y en la oficina
“Hemos de ser exigentes como directivos en lo que pedimos a nuestros equipos (tanto presenciales como en remoto) y más flexibles en la organización de su jornada”, dice. Para ella, “las condiciones óptimas de trabajo son aquellas que maximizan el equilibrio entre la productividad del empleado y su bienestar. Por tanto, es preciso que las empresas que opten por modelos híbridos desarrollen planes para aumentar la productividad y el bienestar del empleado teniendo en cuenta las diferencias de trabajar en remoto y en la oficina.”
“Las oficinas son prescindibles, las reuniones sociales no”
¿Cuáles serían los riesgos de una empresa “sin oficinas”? Marta Sánchez Serrano apunta que “el ser humano es, sobre todo, un ser emocional y social. Las oficinas pueden ser prescindibles, pero las reuniones sociales, no. Es importante invertir esfuerzo en crear vínculos fuertes entre los empleados, porque eso hará a los equipos más resilientes.”
En el futuro: “liderazgo flexible y orientado a la familia”
El estudio sugiere que debe haber un nuevo tipo de liderazgo. Yasin Rofcanin, profesor de la Bath School of Management y director del Future of Work Research Centre, habla de un “liderazgo flexible y orientado a la familia”.
Líderes menos rígidos, que permiten integrar vida laboral y familiar
Lo explica así: “Mostrar apoyo en cuestiones del ámbito familiar y ser flexible en cuanto al equilibrio trabajo-familia de los empleados se han convertido en nuevos referentes del liderazgo. Creo que los líderes menos rígidos, que demuestran el valor de la integración de la vida laboral y familiar, y son flexibles para adaptarse a las nuevas tendencias, serán muy valorados en el futuro.”
Los jefes marcan objetivos que se van adaptando
También subraya la flexibilidad Albert Triola, Country Leader de Oracle Spain. “Ya hace años que trabajamos definiendo objetivos smart que bajan en cascada y se van adaptando a cada nivel de la organización, con la ayuda de procesos y tecnología adecuados. Se revisan de forma trimestral y semestral, permitiendo un modelo de gestión de equipos flexible y muy abierto a trabajar desde cualquier lugar.”
La pandemia, según él, ha acelerado este cambio en la cultura del trabajo, “pero sin disrupción, que ha convertido todavía en más relevante el trabajar y conseguir los objetivos, y no el ir o no a la oficina.”
“De hecho, a nivel personal la palabra oficina no me gusta, ya que, en realidad deberíamos enfocar la presencialidad en el trabajo desde la perspectiva de un club, el club Oracle, en el que los empleados, los directivos y todos nuestros clientes y socios se encuentran. La conversación informal o estructurada, los pasillos, el café… tienen un valor. Hay que romper la idea de ir a la oficina como una obligación, con el concepto de presencialismo.”
“Para mí el debate de fondo no es “oficinas sí, oficinas no”, sino cómo crear compañías eficientes en las que lo relevante no es la oficina, ni el horario, ni el inicio o el fin de la jornada, sino ser eficientes de acuerdo con los objetivos marcados.”
Las cualidades del nuevo líder
Así pues, el estudio del IESE propone las cualidades del nuevo líder, que pueden verse en la galería fotográfica:
- Transparente, cercano y con visión clara de los objetivos y la estrategia.
- Gran capacidad de comunicación y escucha activa.
- Equilibra la parte profesional y la relacional/social.
- Consciente del valor de su equipo, de lo que puede aportar a sus miembros y de lo que ellos le aportan a él.
- Con ganas y capacidad de enseñar lo que sabe.
- Es capaz de adaptarse con facilidad a cambios de planes y plantear soluciones con rapidez.
- Con ganas y capacidad de aprender.
- Motivado y proactivo.
- Basa su liderazgo en la confianza, no en la vigilancia.
- Cree en el trabajo por los objetivos.
- Conoce bien la organización.
- Es capaz de infundir confianza y sacar lo mejor de las personas.
- Organizado y responsable.
- Posee pensamiento crítico e inteligencia emocional.
Hoy celebramos a...