En primer lugar, una aclaración, qué se entiende por entornos VUCA. Esta expresión es acrónimo de volátil, incierto, complejo y ambiguo (volatile, uncertain, complex, ambiguous, en inglés).
Se da la volatilidad en nuestro entorno cuando cambian las cosas y no sabemos con certeza en qué dirección. Por incertidumbre entendemos aquella situación en que no solo no se sabe qué va a pasar sino que además los cambios se dan con intensidad o bien se presentan de forma brusca, por ejemplo, con ocasión del COVID-19, los cambios e innovaciones tecnológicas en servicios y productos que vemos necesarios para llegar eficazmente al mercado. ¿Cómo nos afectan? ¿Estamos preparados para abordarlos?
Por otra parte, observamos la complejidad de las relaciones entre las causas económicas y las sociales, políticas, ambientales, educacionales, tecnológicas. Por ejemplo, la subida del salario medio interprofesional. ¿Cómo afecta a los demás factores? La implantación de un salario mínimo vital y su financiación, ¿en qué medida va a influir sobre los costes empresariales y, en consecuencia, sobre el empleo?
Y, si a todo ello añadimos la ambigüedad, cosa que se da cuando es difícil encontrar la relación causa-efecto porque cuando trabajamos en equipo y eso es la empresa, todos no ven las cosas de igual modo, así como cuando vemos también ante determinados hechos que las autoridades políticas, la competencia, clientes y proveedores, no reaccionan de la misma forma, en gran parte debido a que no se manejan datos fiables de la realidad. Tal es la situación, por ejemplo, de las políticas aplicadas por los distintos gobiernos, nacionales y locales, ante la crisis generada por el covid-19, nos encontramos ante un escenario que está poniendo a prueba el liderazgo, exigiendo una consistencia y visión de futuro que definen al líder o descubren su ausencia.
Hasta ahora la gestión se había centrado en administrar y no en crear, el foco ha sido la implantación de la estrategia, mirando lo que pasa dentro y no en saber qué pasa en todo momento en el entorno y adelantarse hasta donde permita las propias capacidades.
Lo poco que miramos hacia afuera se limita a los vecinos cercanos, como los clientes y los competidores, y a este sesgo estructural hay que añadir, en muchos casos, empresas centralizadas, donde el talento solo se usa para ejecutar.
De forma que desgraciadamente es solo cuando se presentan estas situaciones VUCA cuando se cuestiona qué parte del flujo de caja se destina a la investigación, a la formación, a la inversión en sistemas de información y comunicación, lamentándose muchas veces de la ausencia de capacitación para abordar los cambios.
Cambiar la cultura en la visión del futuro
Ver el cambio antes que nadie y aprovecharlo con la capacidad de ejecución propia, estas son las condiciones exigidas al líder para tomar decisiones en escenarios volátiles, inciertos, complejos y ambiguos como el presente, creados por el COVID-19.
Implantar la estrategia mejor que nadie ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en una commodity (algo ordinario, básico). Estas nuevas culturas entienden la necesidad de ver el cambio antes que nadie y eso sólo es posible si se dedica tiempo y atención a lo que está pasando en el exterior. Las organizaciones que aplican modelos de búsqueda de oportunidades, tanto tácticas como estratégicas, como parte de su ADN, son las que mejor se adaptan ante cambios bruscos en el entorno.
La información cuantitativa y cualitativa, la interacción entre las personas del grupo y el conocimiento de lo que está pasando en el entorno ofrece innumerables oportunidades para tomar decisiones orientadas a cambiar la forma en que gestionamos la Organización.
Esta metodología permite enfocarnos hacia fuera y ver el cambio antes que nadie para poder crear nuevas fuentes de ventaja competitiva, al propio tiempo que nos une, nos hace compartir experiencias y observaciones, haciendo más consistente la Organización.
Hoy celebramos a...