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¿Eres el jefe? ¡Mira, cómo construir un verdadero “equipo de ensueño”!

ZESPÓŁ W PRACY

Climate KIC/Unsplash | CC0

Małgorzata Rybak - publicado el 06/12/17

Puede parecer extraño, pero los problemas más identificados por los jefes son: la “falta de resultados”, “falta de compromiso” o “falta de competencias suficientes” de los empleados. Sin embargo, el punto de partida para el cambio es algo completamente diferente a tratar de entrenar a los subordinados para que “crean en el producto”.

¿Tu empleado confía en ti?

Un gran modelo lógico e internamente consistente para luchar con la disfunción en el trabajo en equipo fue creado por Patrick Lencioni. Miles de organizaciones en el mundo lo utilizan para mejorar su funcionamiento. Aunque el modelo es muy simple, a menudo causa la sensación del “descubrimiento de América”. Resulta que los mayores enemigos del trabajo en equipo no son ni el conflicto ni la “incompatibilidad de caracteres”.

En la base del modelo de cinco disfunciones del trabajo en equipo se encuentra la falta de confianza. Cuando no nos sentimos seguros a nivel de relación en el equipo o con nuestro superior, no existe el areopag, o dicho de otra manera, lugar de intercambio sincero de ideas, de flujo libre de información ni de apoyo mutuo (en nuestros asuntos, no sólo en el trabajo, sino también fuera de él).

Miedo al conflicto y falta de compromiso

Allí donde la sinceridad no sea posible, descendemos al nivel de un ciudadano gris, que calumnia por detrás de la espalda, con una malicia camuflada. Esto se debe a que la confianza hace superar la segunda disfunción: el miedo al conflicto. Cuando barremos los problemas debajo de la alfombra y no revelamos puntos de vista divergentes, mantenemos, como dice Lencioni, una “armonía artificial”. Su precio es la siguiente disfunción: la falta de compromiso.

Es imposible involucrarse en algo que es “la idea de ellos”. “Ya que lo habéis decidido, hacerlo vosotros mismos”. Esto es completamente normal: una persona solo puede mantener la motivación en tareas en las que se cuenta con ella. Si no puedo expresar abiertamente mis ideas y objeciones, el proyecto deja de ser “mío”.

Evitando la responsabilidad

La cuarta disfunción es el resultado directo de la falta de compromiso y consiste en evitar la responsabilidad. Y, sin embargo, no se puede actuar de manera efectiva sin asumir la responsabilidad y e incumpliendo lo que decimos. Además, la responsabilidad nos permite exigir comportamientos similares a los demás, porque la victoria solo puede ser nuestra o de nadie. Para superar la cuarta disfunción, se necesita de una madurez emocional similar, que también es útil para superar el miedo al conflicto y consiste en aceptar salir de la zona de confort en el campo de los sentimientos. A menudo, tememos ser abiertamente exigentes para no perder la simpatía superficial, y conservar preferiblemente la de “todos”.

Solo ahora llegamos a la punta del iceberg, que la mayoría de los jefes ven, sin tener idea de cuántas toneladas de hielo se esconden debajo de la superficie del agua. Llegamos a la zona de los “resultados”. En un equipo en el que ocurren cuatro disfunciones previas, finalmente aparece la quinta: la falta de importancia que se les da a los resultados.

¿Cómo involucrar a tu empleado?

La receta de Lencioni para un equipo eficaz: tomar acciones que ayuden a superar todas estas tendencias negativas. Construir confianza mutua en un nivel humano básico, de modo que podamos nombrar los problemas molestos y discutir en busca de las mejores soluciones; tanto para que la voz de cada uno de nosotros sea escuchada y para que todos y cada uno queden convencidos de la visión de las futuras acciones.

Desde esta creencia surge el compromiso con los proyectos conjuntos, en lugar de centrarse solo en la propia carrera y en objetivos individuales.

La confianza, el conflicto constructivo y el compromiso, nos hacen asumir la responsabilidad y exigirla a los demás. Allí, comenzamos a interesarnos por los resultados, empezando por esta zona, que hemos identificado como el momento más exigente.

El líder es la primera persona de la que depende la eficiencia del equipo. Él es el primero que crea confianza, permite tener y expresar una idea diferente a la suya, y permite al equipo definir un objetivo común en el que vale la pena involucrarse. Si el superior no toma estas medidas, porque “no hay tiempo para ellas”, necesitará mucho tiempo para el manejo incesante de crisis de proyectos ineficientes.

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